CEO Nguyễn Văn Khoa: Nói FPT có văn hoá nhân viên chửi sếp là không đúng đâu!

Chúng tôi đã có cuộc trò chuyện với vị Tổng giám đốc thuộc thế hệ thứ 3 ở Tập đoàn này. 

 

FPT là một công ty có lợi nhuận tốt nhưng thu nhập của nhân viên không cao mà như một số người trong nội bộ nói đùa là "đang bị mắc bẫy thu nhập trung bình cao" và điều này khiến nhiều người bỏ công ty sang nơi khác. Anh nghĩ gì về điều đó? 

Bẫy thu nhập trung bình cao đúng khi ở quy mô lớn, toàn bộ. Nếu để ý kỹ thì FPT không mất những người ở vị trí cao mà chủ yếu một bộ phận nhân viên ở tầm trung và đó đang là những người làm rất nhiều việc.. Thực tế là các công ty CNTT liên tục bị cạnh tranh về nhân sự, không chỉ riêng FPT. 

Tuy nhiên, ở FPT cũng đã chứng kiến rất nhiều trường hơp ra đi rồi lại quay về bởi nơi mới không có những công việc mà họ muốn làm, không có bài toán xứng tầm. Với dân kỹ thuật, công nghệ, phải hiểu là ngoài thu nhập, họ còn thích sống với hoài bão và niềm tin ở những trận đánh rất lớn mà họ được tham gia. Khi chuyển từ FPT sang công ty khác, họ không còn những trận đánh đó. Trong khi đó, lương có thể cao hơn nhưng không quá nhiều và không bù được việc mất đi niềm đam mê. 

Về lại FPT, họ được giải những bài toán rất lớn của cả một ngành, của quốc gia và nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới – điều mà nơi khác không dễ có được. Những thách thức đó còn hấp dẫn mức chênh lệch về lương rất nhiều. Tất nhiên, mình cũng hiểu rằng, cần có điều chỉnh hợp lý với những trường hợp cụ thể. 

 

Nhưng thực tế là có giai đoạn vẫn có rất nhiều người đi sang một công ty đang đầu tư mạnh cho mảng mới về công nghệ vì lời chào mời hấp dẫn về thu nhập. FPT có biện pháp gì để đối phó? 

Có thời điểm FPT phải đưa ra thông điệp: "Bước chân đi cấm kỳ trở lại". Thực ra, thông điệp ẩn sau đó ngụ ý là cái đích mà ông đang đến không tốt như ông đang nghĩ trong đầu đâu, nên ông đi là phải nghĩ kỹ, vì tôi không nhận lại đâu. Văn hóa của FPT là luôn mở lòng, nhưng ở trong những hoàn cảnh nhất định thì phải vận dụng để giảm việc cứ đi đi về về, chứ không cũng mệt. 

Vậy những thành viên thuộc thế hệ thứ 3 của FPT như anh sẽ làm gì để tránh "bẫy thu nhập trung bình cao"? 

Để những người làm thuê trở thành ông chủ trong tương lai và gắn bó sâu với công ty thì cũng có một chính sách khác là Stock Option – cho mua cổ phiếu với giá thị trường. Tuy nhiên, đây là câu chuyện của tương lai. Hiện công ty đang áp dụng chính sách ESOP cho CBNV, năm 2018 đã có 2,6 triệu cổ phiếu được phát hành với mức giá ưu đãi 10.000 đồng/cổ phiếu, năm 2019 con số này là hơn 3 triệu cổ phiếu. 

 

Quote 2: Mình không thích nổi tiếng ở ngoài xã hội, nhưng mình thích nổi tiếng trong lòng anh em ở FPT, đó cũng là cách mình làm từ trước đến nay

Trong số các CEO FPT, anh là người đầu tiên thuộc thế hệ thứ 3 nhưng không nổi tiếng với bên ngoài như những người tiền nhiệm. Anh có nghĩ điều đó là một bất lợi khi cầm lái FPT hay không? 

Mình nghĩ rằng câu chuyện nổi tiếng với bên ngoài không quan trọng. Mình không thích nổi tiếng ở ngoài xã hội, nhưng mình thích nổi tiếng trong lòng anh em ở FPT, đó cũng là cách mình làm từ trước đến nay. Ở FPT, mình muốn ở trong trái tim của mọi người hơn. 

Như việc chuyển giao vị trí CEO vừa rồi, mình có nhắn các bạn tổ chức là đừng để điều đó thành cái gì rất đặc biệt, hãy để nó nhẹ nhàng, tuần tự theo tự nhiên và dành 99% thời lượng ấy để tri ân anh Ngọc (ông Bùi Quang Ngọc, CEO tiền nhiệm). Và thực tế mình tham gia có 6 phút trên sân khấu, khi nhận món quà tặng của anh Ngọc. 

Câu chuyện nổi tiếng với cá nhân mình không quan trọng. Mình mong muốn tạo được nhiều cơ hội làm giàu cho các bạn trẻ FPT, giúp các bạn có cuộc sống phồn vinh hơn, từ đó đóng góp thêm nhiều giá trị cho xã hội, cho đất nước. 

 

Là một CEO thuộc thế hệ thứ 3 tại FPT, anh khác gì so với những người trước đó? 

Khác thì nhiều lắm, vì mỗi người mỗi tính, không ai giống nhau cả. Nhưng nói về chuyện giống nhau trước đi như là tư tưởng, cách làm và sự hiện diện ở FPT. Điểm khác đầu tiên mình nghĩ là sức trẻ. Thứ hai là khoảng cách giữa thế hệ thứ 3 và thế hệ thứ nhất vừa là điểm mạnh, vừa tạo ra những hứng khởi mới. 

Anh có nghĩ mình sẽ gặp vấn đề với thế hệ đầu tiên của FPT như 2 CEO tiền nhiệm hay không? 

Trước tiên, phải hiểu rằng, với thế hệ đầu tiên, FPT như là con của các anh ấy và các anh ấy bao giờ cũng mong muốn điều tốt đẹp nhất cho FPT. Chỉ có điều suy nghĩ của các anh ấy khác, nên mình phải biết chắt lọc tìm ra các điểm chung. 

Trước khi trở thành CEO FPT, mình đã có khoảng thời gian làm Phó TGĐ FPT kiêm Tổng giám đốc FPT IS. Trong thời gian làm FPT IS, mình đã có dịp nói chuyện rất nhiều với các anh chị thuộc thế hệ đầu tiên như chị Thanh (bà Trương Thanh Thanh – nguyên Phó Chủ tịch HĐQT), anh Châu (ông Hoàng Minh Châu – nguyên Phó Chủ tịch HĐQT), anh Bảo (ông Đỗ Cao Bảo, Uỷ viên HĐQT), anh Tiến (ông Lê Quang Tiến – nguyên Phó Chủ tịch HĐQT)… 

Các anh ấy giúp mình phân tích trong các nhiệm kỳ Tổng giám đốc trước thì những gì được, những gì sau này phải rút kinh nghiệm. Lúc ấy mình cũng không suy nghĩ là có ngày ở vị trí hôm nay, chỉ hỏi để biết cách làm cho FPT IS tốt lên. Nhưng khi các anh chị chia sẻ thì mình mới hiểu giá trị mà anh Bình và thế hệ lãnh đạo đi trước đã tạo ra cho FPT là một cộng đồng với nhiều tính cách khác nhau nhưng có điểm chung và tạo dựng được một FPT thành công. 

 

Trong số các CEO FPT, anh là người đầu tiên khi nhận chức mà chưa phải là thành viên HĐQT. Anh có suy nghĩ gì về việc này? 

Thực ra, với một người thuộc thế hệ thứ 3, mình nghĩ như vậy lại hay, vì Tổng giám đốc không cần thiết phải nằm trong HĐQT. Ở FPT, thông thường các cuộc họp của HĐQT đều có ban điều hành cùng tham gia bàn bạc, chia sẻ, trao đổi dù không được quyền bỏ phiếu. 

 

Anh từng chia sẻ là muốn công ty phát triển tốt, mọi người phải chơi với nhau và gắn kết như các "bô lão" thế hệ đầu tiên đã làm. Nhưng FPT đã phát triển quá lớn, làm sao để có được văn hóa kiểu tình anh em và những "đặc sản" của FPT như trước?

Chính anh Bình (ông Trương Gia Bình, Chủ tịch HĐQT-PV) từng hỏi mình câu như thế này. Chuyện chơi với nhau là một phần thôi. Thực ra, một công ty châu Á để phát triển sẽ phức tạp hơn nhiều so với một công ty tư bản phương Tây. Công ty tư bản chỉ nhìn vào lợi nhuận, doanh thu, báo cáo… Hết. Nhưng công ty châu Á như FPT sẽ có văn hoá, lịch sử, triết lý riêng, có những câu chuyện về tình anh em với nhau. 

Để giữ được văn hoá đấy, phải tôn trọng các giá trị lịch sử, tôn trọng những câu chuyện mang tính "truyền thuyết". 

Đặc biệt là cần phải gìn giữ và phát triển 6 giá trị: Tôn Đổi Đồng - Chí Gương Sáng (Tôn trọng cá nhân, Tinh thần đổi mới, Tinh thần đồng đội – Chí công, Gương mẫu, Sáng suốt). Đó là những giá trị khiến công ty có thể trường tồn. 

Còn có một số cái bị người ngoài hiểu sai như là bảo FPT có văn hóa nhân viên chửi sếp là không đúng đâu. Chửi là cho đi luôn đấy (cười). 

 

Vậy còn những văn hóa mà rất nhiều coi là độc nhất vô nhị ở FPT như văn hóa "Sờ-Ti-Cô", hát nhạc chế trong các hội diễn… thì sao? 

Đó là điều rất hay, một đặc sản của người FPT nhưng không nên lan tỏa ra bên ngoài vì có thể xã hội không thích điều đó. Muốn FPT trở thành một công ty thật lớn, phát triển và trường tồn thì phải tập trung vào 6 giá trị như "Tôn Đổi Đồng – Chí Gương Sáng" và đặc biệt là phải đặt tính kỷ luật lên hàng đầu. Nhỏ thì không sao nhưng càng lớn càng phải kỷ luật. Nếu bạn để ý thì những công ty Việt Nam có tốc độ phát triển cực kỳ nhanh hiện nay thì họ đều thượng tôn kỷ luật: Viettel, Vingroup… 

Rồi nếu nhìn xung quanh ở khu vực châu Á, tính kỷ luật của người Nhật khi làm việc rất khác. Còn bên mình hay có kiểu "sáng nghỉ mưa chơi, râm trời mới làm việc". 

Nhưng FPT nổi tiếng với văn hóa dân chủ và những công ty công nghệ như Facebook, Google cũng cho phép nhân viên được quyền tự do rất cao khi làm việc? 

Bạn nói Facebook, Google là những hình mẫu phát triển tự nhiên của dân chủ nhưng là có những quy tắc chứ không phải dân chủ vô kỷ luật. Chủ tịch của họ mà nói một câu là sau đó bên dưới chạy cong đuôi đi làm chứ làm gì có chuyện tự do cãi lại, hay mắng nọ kia. 

 

 

Mục tiêu Top 50 tập đoàn chuyển đổi số thế giới 

Trong nhiều năm, FPT chưa có một sản phẩm nào thể hiện mình thực sự là một công ty công nghệ với sản phẩm đình đám cho rất nhiều người dùng kiểu như Zalo của VNG. Anh sẽ thay đổi điều đó như thế nào? 

Thực ra là FPT cũng có những sản phẩm hàng triệu người dùng như vậy rồi, ví dụ như FPT Play với khoảng 10 triệu người dùng. Hệ thống vé tàu điện tử giúp hàng chục triệu người dân mua vé online thuận tiện hơn… Tuy nhiên, câu chuyện ở đây là để biến các business của FPT trở nên sexy thì nó hơi khác trước đây. 

Trước đây đó là việc chớp lấy cơ hội như thế nào, giảm rủi ro tối đa ra sao, tìm cách nào làm cho hiệu quả và công ty đầu tư cho anh em làm. Còn bây giờ thì khác. Công ty và các anh em phải cùng nhau đầu tư vào dự án có tính rủi ro cao nhưng có khả năng tạo ra sản phẩm mang tính bước ngoặt. 

Cũng vì thế, khi tuyển những nhân viên như sinh viên mới ra trường, họ sẽ không nhìn vào mức lương lèo tèo trong vài năm đầu mà nhìn vào tương lai đột biến của sản phẩm mà anh em cùng đầu tư công sức với công ty. Khi thành công thì họ cũng mong chờ những khoản thu nhập mang tính bước ngoặt. 

 

Thực tế thì FPT vẫn bị các nhà đầu tư coi là một công ty "bán buôn bán lẻ" chứ không phải là công ty công nghệ. Anh sẽ mất bao nhiêu thời gian để thay đổi điều đó? 

FPT bị gắn với mác "bán buôn, bán lẻ" vì trước năm 2017, doanh thu của FPT có tới trên 50% đến từ mảng này. FPT đã tiếp thu góp ý của nhà đầu tư và đã hoàn tất thoái vốn khỏi mảng phân phối và bán lẻ năm 2017. Từ 2018, cơ cấu doanh thu của FPT đã khác, 95% doanh thu đến từ mảng công nghệ và viễn thông. Nhưng nói ngắn gọn thì FPT sẽ cần thêm từ 3-5 năm tiếp theo để thay đổi điều này. 

Mới đây, FPT đã công bố chiến lược chuyển đổi số với mục tiêu trở thành Top 50 Công công ty chuyển đổi số toàn cầu trong 10 năm tới, trở thành nhà cung cấp dịch vụ chuyển đổi số toàn diện. Theo xếp hạng của Gartner thì chúng tôi đang đứng thứ 180.

Theo Tri Thức Trẻ